Kui minu poeg käis veel gümnaasiumis, oli meie perel üks suurt peavalu tekitav õppeaine: vene keel.
Eriti raske oli teksti jutustama õppimine – isegi kui midagi meelde jäi, siis poole pealt katkestamine kaotas pojal täielikult järje või siis ei osanud ta tõlkida eesti keelde lauset, mida parasjagu ütles.
Ühel hommikul kuulsin ma keeleõppe reklaami „Kuula ja korda“ ning otsustasin seda katsetada. Tegin pojale mõeldud tekstist lühema versiooni (kes on öelnud, et teksti jutustamine on sõna-sõnalt sama teksti ette kandmine?!) ning lugesin selle poja telefoni sisse lause-lause haaval nii vene- kui ka eestikeelsena. Tulemus oli lihtsalt imeline! Tekst sai selgeks ning ta ka teadis, mida iga venekeelne lause tähendas. Olime mõlemad rõõmsad. Saabus vastamise aeg ja ka üllatuslik tagasilöök, sest õpetaja nõudis ootamatult ka, et midagi oleks vihikusse kirja pandud – oli see siis mõttekaart või midagi muud, seda ma enam ei mäleta. Kuivõrd aga pojal vihikus ülestähendusi polnud, jäi vastamine ära. Nii vähemalt kolm tundi järjest ja õpetaja öeldud sõnadega, et ära raiska aega.
Vaatasime pojaga nõutult e-kooli sisestatud tööülesannet ja seal oli kirjas vaid lakooniline käsklus: jutustada. Kuivõrd asi läks pisut kriitiliseks ja terendama hakkas hinne „1“, otsustasin sekkuda ja küsisin loomulikult enne ka pojalt luba. Selle ma õnneks sain ning kirjutasin õppejuhile. Juba pöördumist kirjutades nägin ma paralleeli töökeskkonnaga: sinu vahetu juht annab sulle tööülesande ja sul on vabad käed, kuidas tööülesanne täita, sest sa tead, milline peab olema tulemus. Kui sa aga oled töö enda meelest valmis saanud ja seda üle andma lähed, saad ootamatult teada, et juhil oli tööprotsessist hoopis teistsugune nägemus vaatamata sellele, et töö on tehtud ja tulemus käes. Lõpuks pole juht rahul ja sina oled segaduses, sest sa ei teadnud, kuidas tööprotsess peaks välja nägema!
Meie pere lugu lahenes õnneks kenasti, poeg sai jutustamise vastatud, kuid alles pärast õppejuhi sekkumist. Õnneks tema vene keele õpetaja ei hakanud hiljem kiusama, aga kui palju närvikulu selle tõttu, et ülesande täitmise viis erines ülesande saaja ja andja vaates.
Millised on psühhosotsiaalsed ohutegurid?
Ka psühhosotsiaalsel ohuteguril on palju erinevaid nägusid ja Töötervishoiu ja tööohutuse seadus (TTOS) annab pika loetelu, mida selle all mõeldakse:
Psühhosotsiaalsed ohutegurid on õnnetus- või vägivallaohuga töö, ebavõrdne kohtlemine, kiusamine ja ahistamine tööl, töötaja võimetele mittevastav töö, pikaajaline töötamine üksinda ja monotoonne töö ning muud juhtimise, töökorralduse ja töökeskkonnaga seotud tegurid, mis võivad mõjutada töötaja vaimset või füüsilist tervist, sealhulgas põhjustada tööstressi (TTOS § 91 lõige 1).
Selleks, et need riskid ei realiseeruks, peab tööandja psühhosotsiaalsest ohutegurist tuleneva tervisekahjustuse ennetamiseks rakendama abinõusid, sealhulgas kohandama töökorralduse ja -koha töötajale sobivaks, optimeerima tema töökoormust, võimaldama tööpäeva või -vahetuse jooksul tööaja hulka arvatavaid vaheaegu ning parandama ettevõtte psühhosotsiaalset töökeskkonda (TTOS § 91 lõige 2). Kui jätta sekkumata, võivad töökeskkonnas realiseerunud ohud kujuneda tööst põhjustatud haigusteks või kutsehaigusteks.
Milline võiks olla meie pere näite puhul konkreetne psühhosotsiaalne ohutegur õigusakti loetelust? Pakuks, et taoline juhtum on seotud juhtimise ja/või töökorraldusega või kvalifitseerub ka töökiusamise juhtumite alla.
Väärib muidugi märkimist, et loetelus olevad ebavõrdne kohtlemine, kiusamine ja ahistamine tööl peavad toimuma pikka aega, süstemaatiliselt. Kolm ebaõnnestunud vastamiskatset ilmselt töökiusu alla veel ei mahuks, kuid ilmselgelt oli kogu situatsioon stressitekitav ja päädinuks konfliktiga, mis omakorda oleks sekkumata jättes võinud kujuneda millekski veel suuremaks.
Kui minu poeg sai abi tänu õppejuhi sekkumisele, siis töökeskkonnas ei pruugi asjad nii hästi laheneda eriti, kui kiusajaks osutub vahetu juht või kõige kõrgem ülemus. Nagu ütlevad asjatundjad, sel puhul on targem jalgadega hääletada. Kehv on ka olukord, kui juhirollis olija ei oska töökiusu ära tunda ja peab situatsiooni töötajate lihtsaks omavaheliseks nagistamiseks, millega nood ise peavad hakkama saama.
Kahjuks on aga tõendamist leidnud, et need eespool loetletud tegurid võivad mõjutada meie tervist – nii füüsilist kui ka vaimset. Füüsise poole pealt võime muutuda haigustele vastuvõtlikkumaks või võivad kujuneda erinevad psühhosomaatilised haigused. Inimene tajub pikka aega ärevust, hirmu, kurbust, stressi ja organism vastab füüsiliselt tajutava haigusega – psoriaasiga, mao- ja kaksteistsõrmiksoole haavandiga, kõrgvererõhutõvega jne. Vaimse tervise häiretest võib välja tuua läbipõlemissündroomi, posttraumaatilise stressihäire ja ärevushäirete tekke – paraku ei ole see loetelu lõplik.
Lõpuks on kannatajaks nii töötaja kui ka tööandja. Siinkohal on oluline, et nende osapoolte vahel toimiks koostöö. Väsimus, töövead või konfliktid peaksid andma mõlemale poolele märku, et töökeskkonnas on vaja muudatusi. Tööandjana tasuks neid märke tähele panna ning pahaks panemise asemel asuma otsima lahendusi töökorralduses, mis aitaksid inimese tagasi töölainele.
Abiks on seegi, kui töötaja pöördub arsti poole ning jääb haiguslehele – siis on lootust, et kõik saab ükskord korda ning ta saab oma tööd jätkata. Tähtis on austada inimeste puhkeaega ning ka vaimse tervise najal võetud haiguslehed väärivad kosutavat taastumist ning õiglast tööle naasmist.
Töötaja töölt puudumine võib olla samaaegselt koormav ka kolleegidele ning tervele organisatsioonile, sest eemaloleva inimese töö jääb tegemata või suureneb koormus teistele – jälle läbipõlemise oht! Halvem on lugu siis, kui keegi – ka töötaja ise – ei märka oma vaimset kurnatust ning igal hommikul kordub sama rutiin – ta tuleb tööle, kuid tööd tegema ei ole suuteline. Sellist olukorda nimetatakse presentismiks ning lihtsustatult võime ette kujutada pilti, kus kolleeg vaatab tühja pilguga arvutit, kuid mingit lisaväärtust tema päevast ei sünni. Lisaks sellele ei taastu psüühika ning presentismist võib kujuneda läbipõlemine juba raskemate tagajärgedega.
Punasteks lippudeks ennetamaks pikka töölt eemalolekut või tühja pilku töölaua taga, on mõlemad olukorrad, mida tuleb osata märgata ja analüüsida. Siin on võtmeroll juhtidel.
Tartu Tervishoiu Kõrgkoolis (ruum 117) töötab alates 13. oktoobrist vaimse tervise nõunik Johan Pastarus. Vaimse tervise nõuniku ametikoha eesmärk on toetada kõrgkooli õppurite ja töötajate vaimset heaolu, ennetada ja leevendada vaimse tervise raskusi ning aidata kujundada kõrgkoolis hooliv ja toetav õpi- ja töökeskkond.
Punased lipud
Annan lihtsa loetelu, mis võiksid olla nendeks punasteks lippudeks. Loetelu on võetud Tööinspektsiooni Tööelu portaalist, kus konkreetse peatüki olen ise koostanud:
- Kas teile on jäänud mulje, et mõned töötajad lahkuvad organisatsioonist stressi tõttu viidates halvale psühhosotsiaalsele töökeskkonnale? Kas personali voolavus on suur?
- Kas teile tundub, et töölt puudutakse töökohal tekkinud probleemide, nt stressi või kehva psühhosotsiaalse töökliima tõttu?
- Kas viimase aasta jooksul haiguslehe võtnud inimeste arvus on muutusi? (Kui jah, siis küsige statistikat personalitöötajalt.)
- Kas teile tundub, et ettevõtte töötulemused ei ole enam nii head kui varem (varasematel aastatel)? Töötajate hulgas töölt puudumisi ei ole, kuid asjad ei lähe enam nii hästi.
- Kas teil on mulje, et ettevõttes tekib konflikte tööst tuleneva pinge, nt stressi või suure töökoormuse tõttu?
- Kui konflikte esineb, siis püüdke selgitada, kas nende tulemuseks on kiusamine või seksuaalne ahistamine või veel midagi muud?(https://www.tooelu.ee/et/67/psuhhosotsiaalsed-ohutegurid)
Kui juhina on see loetelu peast läbi lastud ja sunnitud nii mõnelgi juhul noogutama, tuleks lahendusi otsida ja loomulikult ka leida. Kõige parem meetod võiks olla meeskonnas avatult rääkimine, kuid eeldusel, et tõepoolest räägitakse ausalt, avatult ja julgelt. Ei tohiks karta esmast konflikti eskaleerumist, sest julgete teemade käsitlemisel võib pinge hetkeks tõusta. Selle nimeks on konfliktijuhtimine, kus pingeolukord kutsutakse turvaliselt esile, et rajada selle põhjal uut ja asjakohast praktikat, mis aitaks tulevikus neid olukordi vältida.
Hiljuti kõnetas mind Facebookis Motivaatori postitus just sellel teemal: „Mida vaiksemaks jäävad inimesed koosolekul, seda valjemalt tasub juhil kuulata – mitte seda, mida öeldakse, vaid mida ütlemata jäetakse.“
Tegelikult ei ole parimaid võtmeid töökeskkonna psühhosotsiaalse ohuteguri maandamiseks, vaid iga organisatsioon on omaette organism, mis vajab tihtipeale rätseplahendusi, mis sobituks just seda organismi tervendama. Olulisim on aga kuulamine ja rääkimine ning juhi toetus töötajale.
Lõpetuseks saan lisada ka ühe psühhosotsiaalse ohuteguri hindamismaatriksi, mille autoriks samuti ise olen ning see on vabalt kättesaadav samuti Tööelu portaalis: https://www.tooelu.ee/et/67/psuhhosotsiaalsed-ohutegurid#riskide-hindamine. Ka selle maatriksi võiks meeskonnaliikmetega koos läbi arutada, sest siis saab hakata otsima ka lahendusi.